Rozwijanie ludzi w organizacji jest łatwe i trudne zarazem. Poniżej znajdziesz kilka podpowiedzi, na co warto żebyś zwrócił uwagę podejmując ten temat. Podpunkty potraktuj też jak przypomnienie o tym, o czym nie można zapomnieć starając się zmotywować ludzi do pracy nad rozwojem.

Wskazówki co do projektowania procesu wsparcia podnoszenia kompetencji przez zespół

1.Punktem wyjścia zawsze powinien być uproszczony schemat zarządzania organizacją:

MISJA – WIZJA – CELE – ZADANIA – KOMPETENCJE POTRZEBNE DO ICH REALIZACJI

Oznacza to, że żeby zacząć listować kompetencje potrzebne na danym stanowisku, trzeba ze strony pracodawcy upewnić się, że każdy współpracownik:

• ma dobrze zdefiniowaną rolę w zespole, zna ją,
• uważa tę rolę za sensowną i chce ją realizować,
• zna cel stanowiska – przedstawiono i uzgodniono z nim jak jego rola wpisuje się w misję organizacji i jej wizję w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej,
• wie jakie zadania przed nim stoją w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej.

Dopiero wtedy pracownik jest w stanie być współodpowiedzialnym za określanie jakie kompetencji potrzebne są mu do sprawnego wykonywania swoich zdań i realizacji misji firmy. Może świadomie zobowiązać się (najpierw sam przed sobą), że będzie te kompetencje rozwijał. Dopiero wtedy pracodawca może wymagać od pracowników ich doskonalenia.

2. Kompetencje potrzebne do sprawnej realizacji zadań wynikają z profilu stanowiska/roli.

3. Pracownik musi otrzymywać spójną informację o wymaganiach kompetencyjnych na wszystkich etapach zarządzania zespołem:

REKRUTACJI-ADAPTACJI–DOSKONALENIU KOMPETENCJI-OCENIE-UTRZYMYWANIU WYSOKIEJ JAKOŚCI PRACY/ZWOLNIENIU

Innymi słowy, wtedy gdy jest on rekrutowany do współpracy, gdy podpisuje umowę, gdy wdraża się do pracy, gdy realizuje zadania wynikające z jego roli w organizacji oraz gdy optymalizuje swoje działania (osiąga biegłość w realizacji zadań). Albo gdy jego poziom działania odbiega od wymaganego w zespole. Na każdym z tych etapów pracownik musi wiedzieć jakie kompetencje merytoryczne, interpersonalne i etyczne są wymagane w jego roli.

Oznacza to dookreślenie i uzgodnienie kompetencji potrzebnych do sprawnej realizacji zadań w danej roli między innymi w:

• ogłoszeniu rekrutacyjnym,
• w opisie stanowiska (jeśli takowy istnieje w firmie),
• formularzach oceny wdrożenia pracownika,
• polityce doskonalenia kompetencji,
• kartach oceny czy tez informacji zwrotnej
• w bieżącej informacji zwrotnej o postępach i obszarach do optymalizacji w konteście codziennej pracy, itd.

Istotne jest zachowanie umiaru w stopniu szczegółowości określania tych kompetencji. Zobacz robudowane modele kompetencyjne w wielu firmach. Chodzi o to, żeby ich listowanie, nie stało się celem samym z sobie i żeby nie były one oderwane od rzeczywistej roli. I żeby pracodawca wywiązał się ze swojego zadania – określił wymogi stanowiskowe i dał pracownikowi wsparcie w optymalizacji pracy, ale nie wyręczył go w odpowiedzialności za jego rozwój.

Dla obu stron musi być jasne, że obszary kompetencyjne, o których rozmawiają na poszczególnym etapie zarządzania zespołem stanowią równocześnie cele, które powinny być sprecyzowane w sposób zwiększający szansę na ich rzeczywistą realizację.

4. Monitoring postępów w zakresie rozwoju kompetencji (merytorycznych, interpersonalnych i etycznych) spoczywa zarówno na pracowniku, jaki i na jego bezpośrednim przełożonym.

Monitoring w zespołach najbardziej dojrzałych przebiega także pomiędzy współpracownikami oraz w kierunku pracownik – przełożony. Nie oznacza to jednak możliwości rezygnacji z monitorowania postępów oraz aktywnego wsparcia ze strony przełożonego, gdy taka zależność służbowa istnieje w zespole.

5. Dookreślanie wymagań kompetencyjnych wiąże się ściśle z tym, że pracodawca musi też:

– adekwatnie i zgodnie z psychologią motywacji nagradzać pracowników, którzy nabywali, posiadają te kompetencje, tak żeby nie zabić motywacji wewnętrznej i nie zdemotywować do dalszego podejmowania wysiłku pracy nad sobą,

– zastanowić się jakie konsekwencje będzie wyciągać wobec tych, którzy nie będą rozwijać swoich kompetencji (bo nie chcą lub bo nie są w stanie tego zrobić),

– być gotowym do tego, by równo i konsekwentnie traktować w tym zakresie wszystkich menedzerów i pracowników,

– świecić przykładem – nawet najbardziej rozbudowane.

6. Dobrze sprawdza się dookreślenie podejścia pracodawcy do rozwoju kompetencji w krótkiej polityce doskonalenia kompetencji. Można tam czytelnie dookreślić zakres odpowiedzialności pracowników, menedżerów oraz firmy za wsparcie rozwoju kompetencji, formy i zasady tego wsparcia oraz ewaluacji systemu podnoszenia kompetencji.